Die Trennung von Lernen und Arbeit

May 15, 2019 Armin Trost

Seitdem es Personalentwicklung (PE) gibt, existiert zumindest implizit die Vorstellung, Arbeiten und Lernen seien zwei getrennte Dinge. Die meiste Zeit arbeiten wir. Wir tun eben das, was wir jeden Tag so tun und das haben wir auch einigermaßen im Griff. Aber ab und an werden uns so genannte Lernbedarfe bewusst. Mal sind es kleine Wissenslücken mal sind es umfassende Defizite. Gerade bei umfangreicheren Defiziten besuchen wir ein zeitlich intensiveres Seminar. Genau darum kümmert sich unter anderem die interne PE-Abteilung. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit Zugriff auf die passenden Lernressourcen haben. Sobald nun der Lernbedarf gedeckt ist, geht es gestärkt und bereichert wieder zurück an die reguläre Arbeit. Damit immer jeder weiß, was wann, warum langfristig zu lernen ist, gibt es das jährliche Entwicklungsgespräch. Auch dieses haben wir der PE-Abteilung zu verdanken. Diese Darstellung mag zunächst etwas akzentuiert anmuten. Manchmal kann es aber sinnvoll sein, Dinge extrem darzustellen, um den Wandel offenkundig zu machen.

In weiten Teilen der Arbeitswelt werden wir uns von dieser Trennung von Arbeiten und Lernen verabschieden dürfen. Lernen ist Arbeiten und Arbeiten ist Lernen. Der Unterschied zwischen dem einen und dem anderen verschwindet.

Früher dauerten Seminare zum Teile mehrere Tage. Mit dem Einzug des e-Learning wurden Lerneinheiten dann immer kürzer. Eine gewisse Zeit lang waren 18 Minuten die Standardlänge, TED-Talks gaben den Standard vor. Wie lange dürfen heute Tutorials auf YouTube dauern? Sind es noch sechs Minuten oder nur noch ein bis zwei Minuten? Lernen wir nun weniger nur weil Lerneinheiten zu diffundieren scheinen? Vermutlich ist das Gegenteil der Fall.

Warum ist das so?

Arbeiten im 21. Jahrhundert bedeutet einen täglichen Umgang mit Unsicherheit. Wenn wir an einem Projekt arbeiten, wissen wir zu Beginn häufig nicht, wie das Ergebnis konkret aussehen wird. Noch nicht einmal den Weg dorthin kennen wir. Natürlich haben wir Prioritäten und sehen etliche Meilensteine in groben Zügen. Was dennoch bleibt, ist die geballte Prozess- und Ergebnisunsicherheit. In der Wissenschaft war das immer so. Zu Beginn stand eine offene Frage und am Ende irgendeine Erkenntnis. Bei der Entwicklung neuer Produkte ist das so, oder etwa beim Aufbau neuer Marktzugänge. Alles was hingegen klaren Routinen folgt und auf zuvor definierte Ergebnisse abzielt, wird zunehmend von intelligenten Technologien übernommen – Roboter, künstliche Intelligenz usw.

Wenn wir es nun schaffen, Unsicherheit zu bewältigen, Probleme in Lösungen zu transformieren, Forschungslücke in Erkenntnis einzutauschen, Sicherheit zu gewinnen, wo vorher Unsicherheit dominierte, dann findet genau das statt, was man als Lernen bezeichnet. Und genau darin liegt die Aufgabe von immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Lernen ist nicht mehr nur die Voraussetzung von Arbeit, sondern die Bedeutung von Arbeit an sich.

Die Treiber dafür sind Neugier einerseits und vor allem die erlebte, relevante Unsicherheit im Kontext einer realen Problemsituation. Neben den bekannten Maßnahmen des Lernens kommen hier in erster Linie agile Methoden zum Tragen: Ausprobieren, Hypothesenbildung, Scheitern, Pilotieren, aktives Hinterfragen, Experimentieren, frühe Prototypen, kurzzyklisches Kundenfeedback.

Nun stellt sich Frage nach der Rolle von HR, wenn es um Lernen geht. Die reine Bereitstellung von Lernressourcen ist es auch, vermutlich immer mehr, wird aber sicherlich den kleineren Teil dessen umfassen, was Lernen insgesamt ausmacht.

Über den Autor

Armin Trost

Professor Armin Trost is an industrial and organisational psychologist with a doctoral degree in philosophy. He lectures and researches at the HFU Business School in Furtwangen, Germany, focusing primarily on talent management, employer branding and the future of work.

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