Treue oder Reue? (Teil II) Wie aus Gegner Fans werden können

December 18, 2017 Geoffroy De Lestrange

Loyalität und Treue sind schon seit jeher stark aufgeladene Vorstellungen, weil sie den Menschen eine Sicherheit suggerieren, dass sie sich untereinander und gegenseitig vertrauen können. Was macht dieses Vertrauen aus? Ein Blick in die Arbeitswelt soll Aufschluss bringen.

Die Volatilität auf dem Arbeitsmarkt hat natürlich dafür gesorgt, dass es schwieriger als noch vor 20 Jahren ist, erfolgreiche Mitarbeiter halten und für das Unternehmen begeistern zu können. Manche Firmen schaffen dies dennoch besser als andere. Im letzten Blogbeitrag sahen wir bereits eine Feedbackkultur und kontinuierliche Mitarbeitergespräche als den Schlüssel zu einer besseren Mitarbeiterloyalität. Dem ist auch weiterhin so. Aber mehr noch als Mitarbeitergespräche hilft eine grundsätzlich offene, transparente „Open-Door-Policy“ in Unternehmen, um das Vertrauen zur Chefetage wiederaufzubauen. Fehlt ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens, ist das nicht nur Gift für die eigene gefühlte Zufriedenheit. Fehlt innerhalb einer Organisation das Vertrauen ineinander und die Ehrlichkeit, auch eigene Fehler oder Missstände zugeben zu können, dann bewegt man sich schnell in einer Unternehmenskultur, in der kein Erfolg gedeihen kann. Vorgesetzte sind vor diesem Hintergrund gut beraten, Masken abzulegen, die früher getragen wurden, um zum Beispiel den Status zu sichern.

Die verschiedenen Typen der Vertrauenskultur

Sympathisanten/Fans: Sympathisanten stellen die treue Schar des Unternehmens dar, die sowohl von ihrer Tätigkeit als auch von ihrem Job persönlich überzeugt sind und gerne in die Firma kommen. Auch privat verkörpern sie die Firma und sehen selbst eventuell kritische Aspekte am Unternehmen mehr als Chance und Herausforderung die Prozesse weiter zu optimieren. Die stärkste Form hier ist der Fan, welcher der Firma absolut treu ergeben ist. Aber Vorsicht! Vor Hardcore-Fans sollten sich auch Unternehmer in Acht nehmen, denn es besteht die Gefahr, dass diese Supporter sich derart aufopferungsvoll für die Firma einsetzen, dass es am Ende nicht nur unfreiwillig lächerlich wird, sondern diese Mitarbeiter zu Workaholics avancieren könnten. Laut einer Erhebung machen Sympathisanten rund 30 Prozent der Werktätigen in Deutschland aus. Rechnet man die Fans als eine eigene Gruppe, so sind nochmal 18 Prozent der Mitarbeiter echte Anhänger des Vereins/der Firma.

Söldner: Häufig High-Performer, die sich tatsächlich für das Unternehmen…pardon, den Job in die Bresche werfen. Sie sind wie Söldner im Vereinsfußball, die sich für den Sport begeistern, aber nicht für den Klub. Ob Schalke oder Dortmund, ob Bundesliga oder Premier League – solange die Konditionen im Vertrag stimmen und der Rubel rollt, wollen diese Leute Tore schießen. Auf den ersten Blick ist dieser Mitarbeitertyp gut für den Arbeitgeber, aber es könnte schwer sein ihn einzufangen. Und es besteht immer die Gefahr, dass er rasch kündigt, wenn ihm ein besseres Angebot vor die Nase flattert. Immerhin: Von ihnen gibt es 19 Prozent.

Gefangene: Gefangene meinen eher jene Mitarbeiter, die zwar lange im Unternehmen bleiben, aber nicht aus Überzeugung. Es sind jene Kollegen, die anonym in Umfragen angeben, dass sie bereits innerlich gekündigt hätten. Sie bleiben also nur aus purer Not, weil sie eventuell keine anderen Stellen in Aussicht haben oder persönliche Zwänge einen ans ungeliebte Unternehmen binden. 14 Prozent der befragten Arbeitnehmer sehen sich demnach an solche Ketten gebunden.

Gegner: In der Regel eher selten in Unternehmen vertreten, da sie sich lange halten und i.d.R. auch gar nicht lange im Unternehmen bleiben wollen. Gegner müssen jedoch nicht automatisch toxische Mitarbeiter sein, die aus bösem Willen ihren Kollegen und dem Chef schaden wollen. Unter den Gegnern kann man häufig eher Mitarbeiter verstehen, die ganz andere Vorstellungen vom Unternehmen hatten und rasch vom Büroalltag enttäuscht sind. Manchmal stimmt trotz guter Leistung und Entgegenkommen des Chefs auch einfach die Chemie nicht, der menschliche Faktor halt. All dies können Gründe sein, warum diesen Mitarbeitern das Unternehmen immer fremd bleiben wird, daher werden sie irgendwann von alleine den Betrieb wechseln. Dies ist auch in Ordnung, denn man kann es nun mal unmöglich jedem recht machen. Und dennoch: Sie repräsentiert laut Umfrage 19 Prozent der deutschen Arbeitnehmer.

Auf Vertrauen zahlen viele Dinge ein

Aber selbst absolute Treue bedeutet nicht, dass der Mitarbeiter auf ewig da sein wird. Selbst das ausgeklügelste Employer Branding stößt irgendwann auf seine Grenzen. Aber auch das ist mittels Exit-Managements kein Problem. Selbst Unternehmen wie McKinsey unterhalten mittlerweile eine interne Outplacement-Einheit, die die eigenen Angestellten in neue Jobs vermittelt. Ein Jobwechsel muss eben noch lange nicht bedeuten, dass man mit dem alten Unternehmen gebrochen hat. Daher sollten Unternehmen auf jedenfalls über eine optimierte Nachfolgeplanung verfügen oder im besten Fall ein Alumni-Netzwerk bereitstellen, um den Kontakt zu den Ehemaligen zu pflegen. Denn auch ehemalige Mitarbeiter sind immer noch wichtige Markenbotschafter.

Kontinuierliche Mitarbeitergespräche und eine Open-Door-Policy fördern nicht nur das Performance-Management, sondern helfen auch dabei, dass die Geschäftsführung nicht den Bezug zu ihrer Basis verliert. Auch hier gilt die Vertrauenskultur, denn einen Vorgesetzten den man wertschätzt hintergeht man nur ungerne.

Das Geheimnis für eine vertrauensvolle Unternehmenskultur besteht demnach in einem regelmäßigen Austausch zwischen Chef und Angestellten, der im normalen Arbeitsalltag wie selbstverständlich stattfindet. Ohne verschlossene Türen, ohne nach dem Chef gerichteten Besprechungsterminen, ohne gefühlte hierarchische Hürde zwischen zwei Personen, die letztendlich doch am selben Ziel arbeiten. Zeit also, auch hierzulande mit unzeitgemäßen Managementmethoden aufzuräumen. Vertrauen kann halt oft gegensteuern, wo die Kontrolle versagt.

Über den Autor

Geoffroy De Lestrange

Product Marketing & Communication Director EMEA at Cornerstone OnDemand

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