Treue oder Reue? (Teil I) Die neue Vertrauenskultur in Deutschland

December 11, 2017 Geoffroy De Lestrange

Nicht geschimpft ist Lob genug – eine Einstellung, die in vielen deutschen Büros auch heute noch herrscht und nicht gerade zu einem positiven Klima zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten beiträgt. Die Devise, sich bloß keine Kritik einzuhandeln, zeugt nicht gerade von einem ausgeprägten Vertrauensverhältnis zwischen dem Chef und seiner Belegschaft. Dabei sind es gerade jüngere Mitarbeiter, die ihren Vorgesetzten mehrheitlich vertrauen. Eine Chance also, ein neues Klima der Loyalität zu etablieren und verkrustete Strukturen im Chef-Mitarbeiter-Beziehungsgeflecht aufzubrechen. Doch wie viel Loyalität gegenüber der Chefetage ist eigentlich gut?

Deutsche Unternehmen bewegen sich in puncto Mitarbeiterbindung im internationalen Vergleich jedenfalls nur im Mittelfeld. Nur jeder siebte Arbeitnehmer fühlt sich emotional stark an seinen Arbeitgeber gebunden. 15 Prozent haben sogar innerlich schon längst die Kündigung ausgesprochen, fand das Meinungsforschungsinstitut Gallup in seinem Global Engagement Index heraus. Die Folgen dieser Unzufriedenheit sind enorm: Zwischen 80 und 105 Milliarden Euro kosten unmotivierte Mitarbeiter die deutschen Unternehmen jedes Jahr. Der Grund: So genannte „innere Kündiger“ arbeiten nur noch mit angezogener Handbremse und legen Verhaltensweisen an den Tag, die bis zur bewussten Schädigung des Arbeitgebers reichen können.

Nun mag dieser Extremfall mitnichten die Regel sein, doch dass unzufriedene Mitarbeiter nicht gerade geschäftsfördernd sind, dürfte auf der Hand liegen. Und mehr noch: der eigene Frust, die eigene Skepsis gegenüber dem Chef kann sich auf die Kolleginnen und Kollegen übertragen. Wie ein Virus grassiert der Unmut dann im Büro und infiziert nach und nach die Belegschaft. Dass es so weit nicht kommen muss, zeigen Unternehmen in den USA. Das Land ist nämlich Spitzenreiter wenn es um die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber geht. Jeder dritte Angestellte zeichnet sich durch eine sehr hohe Loyalität gegenüber den Vorgesetzten aus. Doch woher rührt der starke Kontrast im Vergleich zu Deutschland?

Unterschiedliche Vertrauenskulturen in Amerika und Deutschland

Zunächst die positiven Unterschiede: In amerikanischen Unternehmen herrschen grundsätzlich flachere Hierarchien und somit automatisch eine kollegialere Führungskultur. Vorgesetzte werden hier nicht als abgehobene Spezies „irgendwo da oben“ wahrgenommen, sondern als mehr oder weniger gleichwertige Partner. Hinzu kommt, dass im Englischen die in deutschen Unternehmen noch weit verbreitete Duz- und Siez-Kultur wegfällt. Egal ob Chef oder Kollege vom Nachbartisch – das Aufbrechen von hierarchischen Grenzen fällt leichter, wenn jeder mit „you“ angesprochen wird.

Die negative Betrachtungsweise zeigt aber auch, dass auf der anderen Seite des Atlantiks nicht alles Gold ist, was glänzt. Sind die Amerikaner am Ende wirklich freundlicher als deutsche Unternehmer? In den USA gibt es jedenfalls keine Berufsausbildung wie in Deutschland. Der Gedanke „Fokus auf die Stärken“ ist damit zu erklären, dass die Mitarbeiter in Amerika on-the-job und mittels learning by doing an den Beruf herangeführt werden. Und dann darf man nicht vergessen, dass die deutsche Wirtschaft boomt und die USA eine zwar florierende Ökonomie haben, in der aber der Wohlstand sehr ungleich verteilt ist. Statt Fachkräftemangel trennt man sich lieber von den schlechten Mitarbeitern und lobt stattdessen nur die guten Seiten der verbleibenden Kollegen, statt durch Mitarbeiterförderung die Schwächen auszumerzen.

Vertrauensverlust nimmt mit Berufserfahrung ab

Aber zurück zu Deutschland: Die Problematik des mangelnden Vertrauens in Vorgesetzte hierzulande hat auch das britische Gehaltsvergleichsportal www.emolument.com analysiert und ist dabei auf einen weiteren interessanten Faktor gestoßen: Junge Mitarbeiter vertrauen ihrem Chef mehr als ihre älteren Kollegen. Absolventen und Angestellte mit geringer Berufserfahrung bringen ihren Vorgesetzten noch mehr als die Hälfte (54 Prozent) Vertrauen entgegen. Mit wachsender Seniorität nimmt dieses Vertrauen jedoch ab. Unter den Mitarbeitern mit sechs bis fünfzehn Jahren Berufserfahrung vertrauen noch 45 bis 46 Prozent ihrem Vorgesetzten. Unter den Mitarbeitern mit einer Berufserfahrung von 15+ Jahren sind es nur noch 36 Prozent. Diese Entwicklung ist problematisch. Ist das Vertrauen durch schlechte Erfahrungen oder Desillusionierung während der ersten Berufsjahre erstmal eingebrochen, lässt es sich nur mühsam wiederherstellen.

Dabei beginnt für die meisten Berufsanfänger der Einstieg in die Arbeitswelt noch recht optimistisch und motiviert, angetrieben von Elan und Hoffnung. Studium durchgezogen, durch diverse Praktika gekämpft und erste Büroluft geschnuppert – nach all den Bewerbungen endlich einen nett klingenden Job in einem renommierten Unternehmen ergattert! Super! Nach internen Aufstiegen oder Jobwechseln läuft die Karriere – sollte man meinen. Doch nach ein paar Jahren folgt bei vielen der triste Berufsalltag. Wenn morgens der Wecker klingelt, macht sich schon das ungute Gefühl im Magen breit: Schon wieder Arbeit! Lustlos schleppt man sich ins Büro, zählt die Tage bis zum nächsten Urlaub. Was wie ein Albtraum klingt, ist der typische Job-Verlauf vieler junger Arbeitnehmer, gut ausgebildeter, talentierter und einst motivierter Menschen. Vor allem ist es das Resultat mangelnder Anerkennung und Wertschätzung im Beruf, dem fehlenden Vertrauen gegenüber den eigenen Chefs, die hierbei eine gewichtige, ihnen vielleicht nicht immer bewusste Rolle einnehmen. Denn wie keine anderen Kollegen prägen Vorgesetzte die Beziehung zwischen Angestellten und Unternehmen, also die Identifikation des Arbeitnehmers mit seinem Jobumfeld, die letztendlich das Maß an Motivation und Einsatz im Joballtag bestimmt. Wertschätzung und ehrliches Feedback seitens der Vorgesetzten spielen hierbei eine zentrale Rolle, um die Zufriedenheit der Belegschaft zu steigern.

Kontinuierliche Feedbackkultur durch Mitarbeitergespräche

Doch was genau sollten sich deutsche Chefetagen bei ihren Kollegen auf der anderen Seite des großen Teichs abgucken und was nicht? Ein Standardinstrument sind regelmäßige Mitarbeitergespräche. Problem: Die intimen Runden – meist auf das Jahresende in die Vorweihnachtszeit terminiert – haben nicht den besten Ruf, werden eher als lästige Pflicht angesehen, denn als Chance, das Klima zwischen Chef und Angestelltem spürbar zu verbessern wie die jüngste IDC-Studie bereits feststellte. Statt also Standardfragebögen abzuarbeiten und Mitarbeiter wie am Fließband abzuspeisen, sollte das Gespräch regelmäßig und auf Augenhöhe stattfinden. Transparente, offene und machtfreie Kommunikation lautet die Lösung. Authentisches und ernstgemeintes Feedback muss an konkrete Ereignisse geknüpft sein. Weiß der Chef überhaupt nicht, an welchen Projekten sein Angestellter eigentlich mitgearbeitet hat und welche Erfolge er damit erzielt hat, droht das Gespräch wieder in Phrasendrescherei abzurutschen.

Außerdem ist es ratsam, das Mitarbeitergespräch nicht auf einen festgelegten Termin im Jahr festzuzurren. Mehrere Gespräche über das Jahr verteilt – bestenfalls dann, wenn der einzelne Mitarbeiter Bedarf hat – entzerren die Fokussierung auf den einen Termin, der Wochen im Voraus dunkelrot im Kalender eingetragen ist. Außerdem sollte im Gespräch viel mehr auf die Stärken denn auf die Schwächen des Mitarbeiters eingegangen werden. Dafür sollte man die Stärken natürlich auch kennen. Hier kommt es auf die richtige Balance an: Zu viel Lob und Honig-ums-Maul-Schmieren wirkt nicht authentisch und wird vom Mitarbeiter schnell als falsches, desinteressiertes Lob erkannt. Schwächen sollten dabei nicht gänzlich außen vor gelassen werden. Allerdings dürfen sie nicht dominieren und beide Gesprächspartner sollten gemeinsam Lösungsansätze erarbeiten, die nicht als vom Chef aufgezwungen wirken dürfen. Das Geheimnis ist also die richtige Mischung

Dabei können sich je nach Unternehmenskultur am Ende verschiedene Arten von Mitarbeitertypen herausbilden. Welche das sind und wie man auf diese reagiert, wollen wir in einem fortführenden Blogbeitrag klären.

Über den Autor

Geoffroy De Lestrange

Product Marketing & Communication Director EMEA at Cornerstone OnDemand

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