Kompetenzen sind die neue Währung

May 12, 2021 Gero Hesse

Wenn Du in einer HR-Führungsfunktion Deines Unternehmens tätig bist und dann vielleicht sogar für die Themenfelder Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting zuständig bist, dann solltest Du Dich unbedingt intensiv mit der Unternehmensstrategie Deines Unternehmens auseinandersetzen.

Ja, richtig gelesen: die Unternehmens-, nicht die HR-Strategie. Letztere ist in jedem Fall auch für Dich relevant (bestenfalls gestaltest Du sie mit, oder hilfst zumindest dabei, sie umzusetzen). Solltest Du allerdingseinen wirklichen Beitrag leisten wollen und das Ziel haben, strategisch mitgestalten zu können, dann musst Du etwas weiter als „nur“ in der HR denken. Denn logischerweise leitet sich die HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie ab.

Damit aber nicht genug: Wenn Du auf strategischer Ebene die Zukunft „Deines“ Unternehmens mitgestalten willst, dann solltest Du Dich intensiv mit dem technologischen und gesellschaftlichen Umfeld Deiner Branche auseinandersetzen.

Warum? Wir leben in Zeiten, die – nach der Krise noch mehr als davor – von der digitalen Transformation und dem demografischen Wandel geprägt sind.

Das bedeutet: Wir haben einen immer größeren Bedarf an digitalen Fachkräfte, bei gleichzeitig sinkenden Zahlen von verfügbaren potenziellen Mitarbeiter:innen. Diese Entwicklung wird gerade nach Corona noch deutlicher in den Fokus rücken. Daran führt bei stabilen Wirtschaftsverhältnissen kein Weg  vorbei. Denn: die demografischen Zahlen, um die es sich handelt, stehen ja bereits seit über 25 Jahren fest. Der Arbeitgeber:innenmarkt entwickelt sich rein zahlenmäßig immer weiter zum Arbeitnehmer:innenmarkt.

Wenn nun aber aufgrund der exponentiellen technologischen Entwicklung in allen Branchen ähnliche Berufsbilder (nämlich alle, die in irgendeiner Weise mit der digitalen Entwicklung zu tun haben) gesucht werden, dann ist es als Recruiter:in Deine Aufgabe...

    1… zu verstehen, welche Kompetenzen zukünftig in Deiner Branche und ganz konkret in Deinem Unternehmen benötigt werden und dann danach auch das Recruiting Deiner Organisation auszurichten. Das wiederrum könnte man als „kompetenzbasiertes Recruiting“ bezeichnen.

und

2… sicherzustellen, dass die eigenen Mitarbeiter:innen bestmöglich qualifiziert und eingesetzt werden. Das Stichwort lautet hier: interne Mobilität.

Diese beiden Punkte werden für Dich kriegsentscheidend in der Frage sein, ob Human Resources in Deiner Organisation als Realisator oder als Transformator verstanden wird. Oder einfacher ausgedrückt: ob Du schlussendlich nur das ausführende Organ bist oder bei strategisch relevanten Entscheidungen mit am Tisch sitzt.

Sprechen wir zunächst über „kompetenzbasiertes Recruiting“.

Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung ist es schwer vorherzusehen, welche Berufsbilder zukünftig für Dein Unternehmen wichtig werden.

Trotzdem solltest Du Dir die Mühe machen, darüber nachzudenken. Idealerweise nicht allein, sondern in einer möglichst divers zusammengesetzten Gruppe aus Expert:innen Deines Unternehmens, Deiner Branche als auch der Wissenschaft. Dabei kann auch sinnvoll sein, mit branchenfremden Expert:innen zu sprechen, denn durch die Digitalisierung werden Branchenunterschiede bis zu einem bestimmten Punkt egalisiert. Ein Beispiel: Nehmen wir mal an, Du würdest für die Deutsche Bahn arbeiten (das Beispiel ist willkürlich, Du kannst Dir natürlich auch jedes andere Unternehmen vorstellen). Inwiefern wirkt sich die Digitalisierung auf Dein Geschäftsmodell aus?

Schauen wir mal ganz high Level auf das Beispiel der Deutschen Bahn. Und direkt an dieser Stelle der Disclaimer: Ich bin weder Mobilitätsexperte, noch kenne ich mich besonders gut mit der Deutschen Bahn an sich aus. Ich wollte nur ein Beispiel, welches hoffentlich für Jede:n nachvollziehbar ist. Im Fall der Deutschen Bahn würde ich also davon ausgehen, dass der Mobilitätsbedarf eine ganz zentrale Rolle spielt und mir die Frage stellen: „Was bedeutet Mobilität in der Zukunft?“

Einerseits werden vermutlich mehr Menschen die Bahn nutzen, allein schon aus ökologischen Gründen. Andererseits werden vielleicht gar nicht mehr so viele Reisen unternommen, da spätestens Corona gezeigt hat, dass man viele Termine auch remote erledigen kann.  Mit genaueren Annahmen und einer entsprechenden Analyse lassen sich dann mit Sicherheit recht valide Szenarien bauen und es lässt sich abschätzen, ob bestimmte Berufsbilder neu hinzukommen (digitale Streckenplaner etwa?) und andere werden deutlich weniger (vielleicht Schaffner:innen?) oder eventuell ganz verschwinden. Dafür ist eine umfangreiche, gründliche Analyse notwendig, die wie oben angesprochen, am besten mit einem möglichst divers zusammengesetzten Expertenrat erarbeitet wird. Zufälligerweise weiß ich, dass die Deutsche Bahn genau dies mit einem eigens eingerichteten Lab so macht. Vorbildlich.

Wenn Du dann Szenarien hast, die mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und Du eine Ahnung davon bekommst, wie sich Mobilitätsbedarfe und technologische Rahmenbedingungen in diesem Kontext entwickeln, dann kannst Du ableiten, welche Berufsbilder (vorhandene oder neue) für Dein Unternehmen erfolgskritisch werden und welche Kompetenzen Du zukünftig in Deinem Unternehmen brauchst.

Und noch ein Punkt: Ich habe große Zweifel daran, dass dann – wie früher – in erster Linie Noten und fachliche Qualifikationen den Ausschlag für die Rekrutierungsbedarfe geben. Nach wie vor werden Qualifikationen natürlich nicht egal sein. Aber Softskills werden eine deutlich größere Rolle als bislang spielen, da in einer immer komplexeren und dynamischeren Arbeitswelt die Art und Weise, wie Menschen mit Heterogenität und zeitlichem sowie technologischem Druck umgehen, eine zentrale Rolle spielen werden.

In der Zukunft wird Dein Recruitingprozess also deutlich kompetenzbasierter ausfallen als in der Vergangenheit, wo weniger in potenziellen Berufsbildern als in konkreten, ganz spezifischen Jobangeboten rekrutiert wurde.

Und schauen wir uns im zweiten Schritt dann die Notwendigkeit für interne Mobilität an.

Wenn man sich die technologische Entwicklung anschaut, und Personalentwicklung nicht wirklich ernst nimmt, dann kann behaupten: „Die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, sind nicht die Mitarbeiter:innen, die Dein Unternehmen in Zukunft erfolgreich machen“.

Ist ja klar: Wir leben in so dynamischen Zeiten, dass man sich oft wundert, dass heute gestern noch morgen war. Oder anders ausgedrückt: Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kleiner. Also müssten Organisationen, wenn sie immer state of the art bleiben wollten, ständig neu einstellen und rekrutieren. Und sich von alten Mitarbeiter:innen trennen.

Leider machen genau das viele Unternehmen noch so. Noch? – Ja, denn wir haben den Tipping Point erreicht, wo genau dieses Agieren aufgrund der fehlenden Kandidat:innen (Demografie, anyone?!) nicht mehr möglich ist.

Was ist die Lösung? – Entweder sehenden Auges ins Verderben laufen oder aber deutlich mehr Fokus auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen legen. Soweit die Arbeitgeber:innenperspektive.

Und wie sieht das aus Mitarbeiter:innenperspektive aus?

Ich glaube daran, dass Menschen etwas Sinnvolles tun wollen und die meisten Menschen eine hohe Befriedigung aus der Arbeit ziehen. Und insofern absolut willens sind, sich weiterzuentwickeln, um mit der technologischen Entwicklung Stand zu halten. Die Alternative ist auf Dauer auch hier keine Alternative, weil man sich selbst ins abseits manövriert.

Insofern tun Arbeitgeber:innen mehr denn je sehr gut daran, in ihre Mitarbeiter:innen zu investieren. Konkret in die Weiterbildung. Es gibt Organisationen, die in diesem Kontext gute Schritte machen. Ich würde hier beispielsweise meinen Mutterkonzern Bertelsmann erwähnen, der unter dem Hashtag #50.000 Chancen digitale Audacity-Weiterbildungsprogramme an die Mitarbeiter:innen (und übrigens auch extern Interessierte) vergibt – mit dem Ziel, in den zukünftig wettbewerbsentscheidenden digitalen Themenfeldern gut aufgestellt zu sein.

Wenn diese Einstellung gegeben ist, also die vorhandenen Mitarbeiter:innen zu rüsten, dann kommt im nächsten Schritt ziemlich wahrscheinlich das Thema interne Mobilität zum Tragen. Dabei sind u.a. folgende Fragen zu klären:

  • Wie stelle ich in einer größeren Organisation Transparenz zwischen internem Angebot und interner Nachfrage her (standort- oder sogar länderübergreifend)?
  • Wie kann ich interne Mobilitätsprozesse automatisiert unterstützen unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiter:inneninteressen?
  • Welche Anreizsysteme für interne Mobilität – sowohl Richtung Vorgesetzte als auch Mitarbeiter:innen – sind vorhanden?
  • Welche Laufbahn- und Nachfolgeplanungstools gibt es?
  • Auf Basis welcher technologischen Struktur lässt sich interne Mobilität abbilden (interne Stellenbörse, Bewerbungskanäle, Verknüpfung mit Performance Management System etc)?

Fest steht: Ohne interne Mobilität werden Organisationen die Herausforderungen der Zukunft nicht lösen können. Es wird vermehrt auf die vorhandenen Mitarbeiter:innen zurückgegriffen werden müssen, was in meinen Augen zumindest Richtung Arbeitnehmer:innen eine gute Botschaft ist.

Sie wollen noch mehr über das Thema Recruiting erfahren? Lesen Sie meinen Blog „Hello Corona! Goodbye Fachkräftemangel?! Die Rolle von HR und Recruiting. Weitere Tipps, wie Sie in der Post-COVID-Welt des Recruitings erfolgreich sein können, finden Sie hier!

 

Über den Autor

Gero Hesse

New Work, HR Tech, HR Startups, Recruiting & Employer Branding Experte

Auf Twitter folgen Auf LinkedIn folgen Dieser Website ist leer! Mehr Inhalt von Gero Hesse
Vorheriger Artikel
Digitales Onboarding leicht gemacht
Digitales Onboarding leicht gemacht

Die Pandemie gestaltet das #Onboarding komplizierter. In ihrem neusten Blog erklärt Cassandra Bahr, wie #Di...

Nächster Artikel
Lernmotivation in der Generation 50+: Was müssen Personaler beachten?
Lernmotivation in der Generation 50+: Was müssen Personaler beachten?

In ihrem neusten Blog beschäftigt sich Jannine Dockhorn mit der Frage, wie Personaler bei der #Generation50...