Flache Hierarchien (I): Chance für mehr Innovation oder Chaos in der Organisation?

July 10, 2018 Sascha Grosskopf

Streng bemessene Pausen, keine Eigenverantwortung, dafür von oben erteilte Aufgaben und immer schön über die eigentlich schlechten Witze des Chefs lachen. In mancherlei Hinsicht ähnelt der Büroalltag einem Schulbetrieb mit vielen ungeschriebenen Verhaltensnormen sowie strengen Geboten und Verboten.

Auch die Leistungsbeurteilung findet in der Regel durch eine Person statt, die für eine größere Gruppe zuständig ist und damit genauso subjektiv Beurteilungen fällt. Die Lösung könnte eine lockere Hierarchie-Struktur mit agiler Unternehmenskultur sein. Doch bei vielen Managern hält sich völlig widersprüchlich die Ansicht, dass jene flachen Hierarchien unweigerlich zu Anarchie führen. Eine offene Unternehmenskultur birgt natürlich Risiken, ist aber längst keine Utopie. Ebenso wenig ist sie ein Allheilmittel. Was also tun?

Wenn von der Geschäftsleitung die Order kommt, dass man nun an einem neuen Führungsstil mit flachen Hierarchien und mehr Handlungsspielräumen für die Mitarbeiter feilt, ist der Jubel zunächst einmal groß. Umso größer aber die Enttäuschung, wenn sich das neue Konzept als Papiertiger erweist und die Belegschaft auf Glassdoor oder Kununu ihrem Ärger darüber Luft macht, dass im Grunde alles beim Alten geblieben ist – nur, dass es nun ein bisschen chaotischer zugeht, weil keine geregelte Aufgabenverteilung mehr vorliegt.

Bis heute hält sich bei vielen Managern die Meinung, die Übertragung von Verantwortung und Freiräumen an die Belegschaft führe zu nichts anderem als Anarchie. Diese Ansicht hat sich inzwischen so verhärtet, als wäre sie ein unumstößliches Naturgesetz. Doch in Zeiten der Digitalisierung und disruptiven Änderungen wird immer wieder gefordert, dass die Unternehmen agiler arbeiten müssen, wenn sie auf die schnellen Entwicklungen und Umwälzungen rechtzeitig reagieren wollen. Flache Hierarchien bieten kürzere Entscheidungswege, eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit und weniger Personalkosten durch die Verkleinerung des mittleren Managements. Agile Unternehmensführung ist also auch eine Form des Lean Managements und soll Verschwendungen minimieren und geistige und materielle Ressourcen optimiert bündeln.

Flache Hierarchien bergen sowohl Stärken als auch Tücken

Flache Hierarchien und Selbstverantwortung sind definitiv keine illusorischen Utopien. Zwar verzichten bereits Industriekapitäne wie Dieter Zetsche auf die Krawatte, dem einstigen Machtsymbol wichtiger Manager, und auch der gebeutelte Vorstand von VW hat das Vorrecht gestrichen, als erstes einen freien Fahrstuhl nutzen zu dürfen - aber kann damit wirklich ein substanzieller Wertewandel herbeigeführt werden, oder sind das lediglich kosmetische Eingriffe? Wahrscheinlich eher letzteres. Also wie vorgehen, wenn man eine agile Unternehmensführung mit flachen Hierarchien einführen will, ohne die Mitarbeiter durch halbgare Lösungen zu enttäuschen oder gar die Kontrolle über diese zu verlieren?

Die Vielfalt an Führungsstilen ist dabei recht ausgefallen: Kontrollierend, kollaborierend, koordinierend, motivierend, partizipierend oder dirigierend etc. Die Liste könnte man ewig so weiterführen und jedes Unternehmen schwört natürlich auf seinen Führungsstil. Und nicht alle Konzepte sind für jede Organisation geeignet. Flexible Arbeitsplätze in Form von Coworking-Spaces, wo Mitarbeiter unabhängig von- und miteinander agieren, können zwar zu offener Kommunikation beitragen, stellen aber auch eine Neugliederung der Arbeitsplätze dar, da diese in der Regel zeitlich befristet zur Verfügung stehen (beispielsweise ein geleaster 3D-Drucker für einen Auftrag in der Werbetechnik). Dieses Vorgehen ist in den meisten Fällen daher eher etwas für Freelancer oder Start-Ups.

Aber bleiben wir erstmal bei diesem Fall. Wenn nun eine kleine Agentur als ein Team ohne Chefs und Teamleader arbeitet, ergeben sich nur wenige Karrieremöglichkeiten für den einzelnen Mitarbeiter. Kommt dann ein Headhunter und bietet dem Kollegen eine Stelle bei einem konservativen Konkurrenten als «Head of Project Management» oder eine ähnliche Führungsposition an, können locker aufgestellte Firmen selten etwas Gleichwertiges anbieten. Dies gilt auch für größere Unternehmen, die flache Hierarchien auf dieselbe Weise auslegen. Motivation durch Beförderungen fällt nämlich weg. Freiheiten sind daher oft ein Lockmittel, um junge engagierte Kräfte zu ködern, aber bieten wenig Substanz, um High-Performer langfristig zu halten. So ist es mit den komplett flachen Hierarchien ein bisschen wie ein Klein-Sozialismus im Büro: Alle sind gleich, aber am Ende wollen einige doch irgendwie gleicher sein.

Gefahr von Schattenstrukturen?

Es kann hier schon klar gesagt werden, dass der Aufbau von flachen Hierarchien nur in eine Richtung erfolgen sollte: Viele Startups ködern junge Leute mit dem Versprechen von einer offenen Unternehmenskultur. Aber je mehr das Unternehmen wächst, umso mehr sehen die Gründer ein, dass es ab einem bestimmten Stadium doch einen Kapitän braucht, der den Kurs vorgibt. Je höher eine Firma auf den Berg des Erfolges steigt, umso mehr kristallisieren sich plötzlich auch intern die Sprossen der Karriereleiter für die einzelnen Mitarbeiter ab. Doch dann wird es problematisch, denn eine hierarchische Struktur in eine zuvor lockere und offene Betriebsatmosphäre einzubetten, stößt auf viel Unverständnis von Seiten der Belegschaft – wurde doch zuvor eine ganz andere Philosophie beschworen. Dagegen ist es wesentlich leichter aus einer Arbeitsorganisation mit klaren Führungsebenen und -kompetenzen nach und nach einzelne Freiräume zu gewähren, bis man den idealen Grad erreicht hat.

Traditionelle Hierarchien mit klaren Entscheidungsketten bedeuten eben auch nicht gleich Versklavung der Mitarbeiter. Auch hier kann das Team sich bis zu einer gewissen Dosierung frei entfalten. Gleichzeitig gibt es bei schwierigen Entscheidungen immer einen verantwortlichen Leiter, der am Ende die Richtung vorgibt, bevor es zu einer chaotischen Strukturlosigkeit kommt, bei der jeder Mitarbeiter seine Position neu definiert wissen will. Die meisten Freigeister vergessen nämlich, dass sich in hierarchiefreien Firmen schnell ein Machtvakuum bilden kann, welches unkontrollierbare und nur schwer messbare Schattenstrukturen hervorbringt. Im schlimmsten Fall könnte eine Art «Staat im Staat» entstehen. Es muss also trotz allem immer eine Entscheidungsrangordnung geben, denn eine Organisation ab einer gewissen Größe wird sich mit der Umsetzung von Ideen schwertun, wenn es keine klare Entscheidungshoheit gibt. Im Unterschied zu herkömmlichen Strukturen kann diese natürlich variieren, je nach Thema oder Projekt. Aber sie muss definiert werden. Handelt es sich beispielsweise um die Entwicklung von Ideen, besteht für eine Entscheidungshoheit kein Bedarf. Geht es aber etwa darum, ein Budget zu verwalten, ergibt eine klare Entscheidungsmacht sehr wohl Sinn. Von flachen Hierarchien können – wie bereits gezeigt – viele reden, aber wenn ein Projekt mit dickem Budget in den Sand gesetzt wurde, wird man kaum die ganze Belegschaft in Sippenhaft nehmen können, sondern sucht den verantwortlichen Projektleiter. Am Ende werden immer Köpfe rollen; da sollte man sich keiner Illusionen hingeben. Soweit so gut, aber wie kann dieser Spagat bei einem Konzern mit Niederlassungen rund um den Globus gelingen?

Darüber werden wir im zweiten Teil berichten, der hier nächste Woche erscheint.

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